Presentar el modelo taylorista como modelo que desarrolla una estrategia de rentabilidad basada en la diversidad y la flexibilidad no dejará de sorprender, ya que se ha convertido en sinónimo de uniformidad y rigidez. Conviene por tanto recordar lo que fue la especificidad de la aportación de Taylor.
De hecho, preconizó un sistema productivo completo para resolver un problema típico de la producción diversificada en series pequeñas y medianas, se realizara ésta en estación fija o en línea no mecanizada. Taylor lo denominó «paseo obrero», es decir, la disminución deliberada de la velocidad del ritmo de trabajo por parte de los obreros; problema que, por supuesto, ya no se plantea cuando es la velocidad de progresión de la cadena de montaje la que impone el ritmo. En este caso, la práctica patronal consistía en disminuir la tarifa pagada por pieza producida y reducir los efectivos en cuanto se hubiera alcanzado el incremento del rendimiento horario de un modo u otro (Taylor, 1902, 1911).
Sin embargo, según Taylor existía una diferencia productiva considerable entre un obrero muy bueno y un obrero medio (entre dos y cuatro veces); pese a todo, el primero no podría mantener su esfuerzo «durante muchos años» sin que fuera «perjudicial para su salud». Emitió entonces una afirmación provocadora según la que era posible conciliar salario alto y mano de obra barata, aumentando el valor añadido en vez de discutir su reparto. Así podían reconciliarse los intereses de obreros y patrones, siempre y cuando los primeros aceptasen trabajar al máximo de su capacidad personal y de sus aptitudes físicas y los segundos los pagasen «entre un 30% y un 100% más que el promedio de los trabajadores de su categoría». Basándose en sus propias experiencias, aseguraba que los obreros estaban dispuestos a hacerlo siempre y cuando la secuencia eficaz de las operaciones que debían realizar y los tiempos para efectuarlas se establecieran de modo imparcial, tal y como permitía el «método científico» que preconizaba.
Boyer R., Freyssenet M., Los modelos productivos, Editorial Fundamentos, Madrid, 2003, 155 p. Edición numérica: freyssenet.com, 2013, 1,6 Mo, ISSN 1776-0941. Traducción: Eveline Tocut.

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ROBERT BOYER Y MICHEL FREYSSENET
Para ello, se debía crear un servicio especializado, dirigido por un ingeniero que trabajara con los asalariados de más experiencia y mejores resultados, con el fin de analizar y cronometrar las tareas, fueran éstas cualificadas o no.
El establecimiento de una secuencia estándar de operaciones para cada tarea no cuestionaba la lógica intelectual de ésta, tal como haría la cadena de montaje al fraccionar las operaciones entre puestos de trabajo únicamente para «saturar» el tiempo de ciclo en cada puesto. El «método Taylor» se convirtió en modelo taylorista cuando lo adoptaron las firmas que se proponían adoptar una estrategia de «diversidad y flexibilidad» y cuando se adaptó para que dicha estrategia fuera socialmente aceptada.

Los cambios de significado del termino «taylorismo»
Aparecido en Francia en los años veinte para designar el método tic «organización científica del trabajo» preconizado por Frederick Winslow Taylor en su obra Shop Management (1902), el término taylorismo fue adquiriendo un significado cada vez más amplio conforme se iba difundiendo (Vatin, 1990). A partir de los años setenta, se convirtió en sinónimo de división de la concepción y ejecución del trabajo que la parcelación de las tareas, que se le atribuía, habría llevado a su paroxismo. La fama cada vez mayor del taylorismo y su correlativa deriva semántica fueron el resultado de la conjunción de varios factores de distinta naturaleza. Al pretender reconciliar los intereses de patrones y asalariados basándose en incuestionables estudios científicos del trabajo, se benefició del rápido desarrollo de la categoría de los ingenieros, en la que encontró activos propagandistas, especialmente en Francia (Moutet, 1992). Fundamentalmente cientificista, sedujo también a los círculos sindicales y políticos de izquierda, hasta el propio Lenin pidió su implantación para acelerar la formación de los obreros y la introducción de una indispensable disciplina en el trabajo (Linhart, 1976).
A raíz de la Gran Crisis, fue objeto de una doble crítica: de gestión por un lado, por su ignorancia de la importancia de las «relaciones humanas» en el trabajo (Mavo, 1933). y social por otro lado, por la deshumanización del trabajo de la que, al fin y al cabo, sería responsable (Friedmann, 1936).